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Raphael Thys
La stratégie, ou comment l’entreprise agit sur et dans le monde
Selon Philippe Riot, professeur de stratégie à emlyon business school, la stratégie est un processus qui vise à faire émerger ou à consolider une configuration favorable au sein de l’environnement transactionnel de l’entreprise. En tant que processus, la stratégie agit sur le réel et produit un effet dans la durée.
Dans leur ouvrage, Strategic reframing, Rafael Ramirez et Angela Wilkinson, proposent de scinder le monde dans lequel évolue une organisation en deux niveaux : l’environnement transactionnel et l’environnement contextuel.
L’environnement transactionnel est l’environnement immédiat d’une organisation que celle-ci peut influencer en fonction de ce qu’elle décide et de ce qu’elle entreprend. Plus précisément, l’organisation peut influencer ses parties prenantes qui se situent à l’intérieur de l’environnement transactionnel (clients, investisseurs, fournisseurs, concurrents, régulateurs, etc.).
L’environnement contextuel est situé au-delà de l’environnement transactionnel. Il échappe au contrôle ou à l’influence directe de l’organisation et contient plusieurs facteurs qui peuvent s’avérer critiques pour l’évolution de celle-ci.
La stratégie d’une entreprise s’appuie sur une vision (ou représentation) du monde unique, façonnée par l’équipe dirigeante autour des principales lignes de force qui, selon elle, structurent et transforment l’environnement.
Dans un monde stable, l’équipe dirigeante peut raisonnablement s’appuyer sur la prévision – qui elle-même suppose de recourir aux données du passé et du présent – pour dessiner les contours du monde, anticiper les transformations à venir et construire une stratégie adaptée. Mais en situation d’incertitude radicale, la même prévision voit son domaine légitime se restreindre singulièrement. Croire que le futur “officiel”, celui qui a la faveur des pronostics et des probabilités, adviendra nécessairement, est un “acte de foi” – dixit Gaston Berger.
La réussite – et même la survie – de l’organisation dépend alors de sa capacité à dépasser le futur “officiel”, à interroger son passé, son présent et explorer de multiples futurs possibles, qui seront autant d’éclairages nouveaux sur les défis et les opportunités inédits, déjà en germe dans le présent mais ignorés jusque-là.
La vision du monde : procédé de fabrication
Une vision du monde est une simplification de l’environnement dans lequel évolue l’organisation. D’une part, on y trouve plusieurs acteurs, tels que fournisseurs, clients, concurrents et régulateurs, qui se situent à l’intérieur de la sphère de contrôle ou d’influence de l’organisation. D’autre part, on y trouve également d’innombrables facteurs sur lesquels l’organisation n’exerce a priori aucune influence.
Une vision du monde est le résultat de deux types de processus : d’une part, des processus conscients, élaborés et supervisés par l’équipe dirigeante, qui consistent à étudier l’environnement et à n’en retenir que les lignes de forces et les incertitudes qu’elle juge important de prendre en compte pour concevoir une stratégie ; d’autre part, des processus inconscients, fruits de la culture, du parcours personnel et professionnel, des croyances, etc. propres à chaque dirigeant, et qui agissent comme autant de prismes à travers lesquels chacun perçoit l’environnement. Visions du monde et modèles mentaux sont donc intimement liés.
Les cinq questions
- S’il vous était possible de rencontrer un oracle, quelles seraient les trois questions que vous lui poseriez ?
- En supposant que l’avenir prenne une tournure positive/favorable, comment répondriez-vous aux questions que vous venez de poser à l’oracle ?
- En supposant à présent que l’avenir prenne une tournure négative/défavorable, comment répondriez-vous aux questions que vous venez de poser à l’oracle ?
- Quels événements clés ont marqué l’histoire (de l’organisation) et doivent servir de leçons pour le futur ?
- À quelles décisions majeures, lourdes de conséquences pour le long terme et qui devront être prises dans les prochains mois ou les prochaines années, l’organisation est-elle actuellement confrontée ?
Ces cinq questions sont issues des travaux de plusieurs chercheurs et dirigeants d’entreprise qui ont cherché, depuis les années 1980, à concevoir des dispositifs sophistiqués d’entretien visant à mettre en forme les pensées du répondant vis-à-vis du passé, du présent et du futur.
Dans leur ouvrage de 1983, Business planning for an uncertain future: scenarios and strategies, Roy Amara et Andrew Lipinski présentent un premier dispositif d’entretien conçu spécifiquement dans le but d’éliciter des réponses souffrant le moins possible d’éventuels biais introduits par l’intervieweur.
Plus tard, le dispositif fut enrichi et modifié, notamment par les équipes de scenario planning de la Royal Dutch Shell. Dans son ouvrage, Scenarios: the art of strategic conversation, paru pour la première fois en 1996, Kees van der Heijden, scenario planner à la Royal Dutch Shell puis professeur à l’université de Strathclyde, décrit la version du dispositif d’entretien que la compagnie pétrolière a longtemps utilisé dans le cadre d’exercices de diagnostic stratégique.
C’est enfin le cabinet de conseil SAMI Consulting, fruit d’une collaboration entre la Royal Dutch Shell et l’université écossaise de Saint Andrews, qui s’est inspiré des travaux précédents pour construire un jeu de sept questions, utilisées là aussi lors d’exercices de prospective et d’audits stratégiques.
Les futurs lointains ou futurs possibles
Les futurs lointains, ou futurs possibles, s’inscrivent dans une temporalité qui dépasse celle de la stratégie d’entreprise. Selon le secteur d’activité concerné, il peut s’agir de plusieurs décennies, comme dans le cas du secteur de l’énergie, ou de plusieurs mois, par exemple, dans certains domaines liés aux technologies de l’information.
Dans tous les cas, les futurs possibles ont en commun que le dirigeant interrogé considère que les actions qu’il entreprend aujourd’hui ne peuvent pas avoir d’impact sur eux. Dit autrement, les futurs possibles sont des configurations dans l’environnement contextuel de l’entreprise qu’il est possible d’imaginer aujourd’hui sans pour autant pouvoir agir dessus.
Ensemble, les trois premières questions, posées dans le cadre d’une rencontre hypothétique avec un oracle, visent à faire émerger les principaux sujets dont l’évolution apparaît au dirigeant à la fois incertaine et préoccupante pour son organisation.
En lui imposant de ne pouvoir poser que trois questions dont les réponses seraient susceptibles de l’éclairer sur l’avenir, l’intervieweur le contraint à ordonner les différentes incertitudes et préoccupations auxquelles il pense intuitivement selon leur impact potentiel sur l’organisation.
En créant une atmosphère légère, l’intervieweur invite le dirigeant à se sentir libre d’explorer des voies inhabituelles qui peuvent l’amener à mieux se connaître et à mieux connaître son organisation.
Lorsqu’il devient difficile à l’intervieweur et au dirigeant d’aborder de nouveaux sujets en réponse à la première question posée, il est temps d’introduire la question suivante et d’inviter, cette fois-ci, le répondant à jouer le rôle de l’oracle en répondant à ses propres questions.
Afin de rendre compte de la nature incertaine de l’environnement, il est plus exactement demandé au répondant de se concentrer tour à tour sur un avenir favorable puis sur un avenir indésirable (pour l’organisation).
En commençant par envisager un avenir positif, le répondant déroule le fil d’un scénario dans lequel chaque incertitude donne lieu à un développement favorable pour l’organisation.
En réponse à la question suivante, le dirigeant élabore ensuite un récit dans lequel les pires cauchemars de l’organisation se matérialisent pour construire un environnement hostile voire dangereux.
Lorsque le dirigeant développe un scénario favorable, il révèle du même coup ce qui fait, selon lui, le fondement de la réussite actuelle de l’organisation. Au contraire, lorsqu’il envisage un futur indésirable, il pointe du doigt ses vulnérabilités et imagine les défis et les menaces auxquels l’organisation pourrait ne pas être en mesure de faire face.
Pour finir, laisser le répondant développer des récits positifs puis négatifs pour l’organisation permet également d’entrevoir les contours du système de valeurs qu’il mobilise afin de déterminer ce qui est bon ou mauvais, juste ou injuste, etc.
Si les trois premières questions concernent exclusivement le futur, au moins en apparence, il n’en reste pas moins que le dirigeant les abordera en allant parfois, voire peut-être même souvent, chercher dans le passé des éléments de réponse.
Le futur proche ou futur stratégique
Pour finir, la cinquième et dernière question, “à quelles décisions majeures, lourdes de conséquences pour le long terme et qui devront être prises dans les prochains mois ou les prochaines années, l’organisation est-elle actuellement confrontée ?”, concerne le futur proche ou stratégique, c’est-à-dire celui dans lequel l’organisation entend exécuter une séquence d’actions, pour partie délibérées, pour partie émergentes, dans le but de faire émerger ou de consolider une configuration favorable au sein de l’environnement transactionnel.
Dit autrement, l’entreprise oeuvre, dans le temps du futur stratégique, à imposer sa volonté sur son environnement (dans son ouvrage, Transforming the future: anticipation in the 21st century, Riel Miller utilise l’expression : “impose [one’s] will on tomorrow”).
La vision du monde, pierre angulaire de la stratégie d’entreprise
Dans un article publié en 1985 dans la Harvard Business Review, Pierre Wack avance que lorsqu’un dirigeant prend une “bonne décision”, on dit de lui qu’il a fait preuve de “bon jugement”. Selon Wack, prendre une bonne décision, articuler une bonne stratégie, revient en fait à s’être doté d’une vision du monde qui saisit parfaitement les principes organisateurs de l’environnement.
La vision du monde, élaborée par un dirigeant, ou une équipe dirigeante, puis partagée avec l’ensemble des collaborateurs d’une organisation, joue un rôle fondamental dans la réussite – voire la survie – de l’entreprise. D’où l’importance capitale de l’expliciter et de l’étudier, au moyen notamment des cinq questions présentées dans cet article, pour mieux repérer ses failles éventuelles
Note 1 : l’auteur remercie Philippe Riot, professeur de stratégie à emlyon business school, pour ses suggestions lors de la préparation de ce billet.
Note 2 : pour aller plus loin, voir l’ouvrage Prospective : Anticiper, décider et agir dans l’incertitude.
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